De kracht van autonomie

Dan Pink beschrijft in zijn recentste boek ‘Drive’ de drie cruciale ingrediënten voor motivatie. Deze drie ingrediënten zijn allen gestoeld op intrinsieke motivatie. Het betreft autonomie, meesterschap en zingeving. In het bedrijfsleven wordt ook geëxperimenteerd met deze ingrediënten en niet onverdienstelijk. Zo heeft autonomie geleidt tot vele succesvolle innovaties. De post-it is er één van..

In 1940 introduceerde de toenmalig CEO van 3M, William McKnight, het concept dat de technische medewerkers 15% van hun tijd mochten besteden aan activiteiten naar eigen keuze. Dit was toen behoorlijk controversieel en het kwam binnen 3M al snel bekend te staan als het ‘bootlegbeleid’. Deze vrijheid en autonomie leidde al snel tot vele innovaties. Waar de post-it de bekendste van is.

Google is een ander voorbeeld van een organisatie waar de technische medewerkers de vrijheid en autonomie krijgen om 20% van hun tijd zelf in te delen. Een hele waslijst aan nieuwe services is hiervan het resultaat. Denk aan Gmail, Orkut, Google Translater en Google News.

Een laatste voorbeeld is de Amerikaanse online schoenendetaillist Zappos.com. Callcentermedewerkers krijgen bij Zappos zelf de keuze hoe zij willen werken. De lengte van telefoongesprekken worden niet bijgehouden en ze zijn niet verplicht volgens een script te werken. Ze mogen de telefoontjes afhandelen zoals zij dat willen. Autonomie. De enige taak is de klant zo goed mogelijk te bedienen. Hoe ze dat doen, dat maken ze zelf uit. Resultaat? Een minimaal verloop en Zappos staat in Amerika bekend als één van de bedrijven met de beste klantenservice.

Organisaties die de medewerkers hun tijd zelf laten indelen en de medewerkers werkelijk vrij en autonoom laten, worden beloond met innovaties. Dit is niet echt opzienbarend, als je er over nadenkt. Strakke protocollen en procedures en strikte controle van bovenaf, zijn niet echt een vruchtbare voedingsbodem voor innovaties en baanbrekende oplossingen. Kan me voorstellen dat organisaties dat ook inzien, maar de slag maken naar een organisatie waar medewerkers autonoom kunnen werken, vraagt het los laten van controle. Terwijl de meeste organisatie juist ingericht en geënt zijn op controle.. Zie hier de overeenkomst met de cultuur van de organisatie en de houding van directie en management, zoals ik eerder besproken heb m.b.v. de Theorie X en Y van McGregor. Zolang organisaties het idee hebben dat medewerkers gecontroleerd moeten worden en niet zelfsturend zijn, durven zij de medewerkers de ruimte voor autonomie niet te geven. Met de opkomst van de Y-generatie in het bedrijfsleven, kan deze transformatie niet uitblijven..

Om je daadwerkelijk tot actie aan te zetten een aantal vragen die je jezelf kan stellen om jouw niveau van autonomie te peilen (uit het boek Drive van Dan Pink):

1. Hoeveel autonomie heb jij op je werk over je taken, over je belangrijkste verantwoordelijkheden en over datgene wat je op een willekeurige dag doet?
2. Hoeveel autonomie heb je op je werk over je tijd, bijvoorbeeld over wanneer je komt, wanneer je weggaat en hoe je je uren indeelt?
3. Hoeveel autonomie heb je op je werk over je team, dat wil zeggen, in hoeverre ben je in staat om de mensen te kiezen met wie jij doorgaans samenwerkt?
4. Hoeveel autonomie heb je op je werk over je techniek, over hoe je de belangrijkste verantwoordelijkheden van je baan daadwerkelijk aanpakt?